行业揭秘：海底捞的员工管理秘笈

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海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司 。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。

　　四川海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇先生，八十年代初，在简阳城关镇第二中学就读的他，已经为自己树立了人生目标。中学毕业后，进入简阳市空分技校学习，在此期 间，博览群书，为以后在商业中具有敏锐的视觉和独特的思维打下了坚实基础。

　　八八年七月，技校毕业后进入四川拖拉机厂。在拖拉机厂工作的六年里，张勇先生并不是一 个安于现状的人，常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大江南北，考察市场，寻找商机。

　　经过深入仔细的市场调查分析，九四年，第一家“海底捞火锅”便正式开业。开业之初，目标已不在四川本土，而是把眼光投向了全国。之后他不断向国内大型餐饮企业求精学艺，经过七年的拼搏奋斗，于二零零一年四月,四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。

　　现海底捞已在全国范围内开了七十一家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十八年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场， 向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员，四川省餐饮协会常务理事会员。

　　那么对于这样一个自称不以利润为绩效考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度的企业，是如何进行员工管理的?

　　解决基本生活问题，做到细节

　　员工管理并不仅仅只是发发工资完事就行了，在普通员工的眼中，生活早上几点起床，做哪路公共汽车，中午在哪吃饭，晚上什么时候回家，才是实实在在的生活。海底捞是怎么做的呢?吃住全管，而且要让员工感觉比在自己家里还要好，公寓24小时有空调，随时可以洗热水澡，晚上九点供应夜宵。员工生病时，有人会给其送上可口的饭菜，领导会带着慰问金来探望，这些“小事”让离家在外的员工感受到亲人般的温暖。

　　在海底捞，为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为其父母购买商业保险;当员工父母生病时，公司还会派人送上慰问金。有孩子的员工，自然担心孩子上学等成长问题，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。当解决了员工的后顾之忧，给了员工安全感，员工的心就会稳定下来，对组织便产生了忠诚。

　　让员工看到晋升的希望

　　海底捞的创始人张勇说：“海底捞服务好的非常关键的一点，就是让每个人能感受到公平的内部晋升机制。正是基于对人的深刻理解，我一直认为公司的人力资源部门是核心，是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。为什么海底捞的服务好?为什么海底捞的员工总是那么真诚地对待顾客?我想最大的原因，可能就是我们有个公平的晋升制度，让所有人都能够真地感受到海底捞就是这样一个平台——双手改变命运。”

　　相关方法：首先，需要企业给每一个人成功的机会。员工通过自己的努力，麻雀可以变凤凰。海底捞成功的经验本身就诠释了这个道理，创始人张勇的经历就是自我奋斗最好的案例。其次，要给金子提供闪光的机会，员工的上进心是被激发出来的，人的潜力是无法估量的，因为每个人都有一个“出人头地”的梦想在指引着自己的行动。第三，员工的梦想也是企业致富的源泉，想办法开发每一个人的激情和智慧，什么样的奇迹都有可能发生。

　　尊重员工，切实执行做到

　　2006年海底捞成立了工会。张勇说：“每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’。”

　　关爱员工不是一时的甜言蜜语，不是信口开河的承诺，也不是非要看得见的实物。有时候，一句问候，一封邮件，一个鼓励，都胜过虚头巴脑的“表面文章”。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍爱你的企业。”要从心眼里有“人人平等”这个观念，视员工的尊严为道德底线，真正将人的需要放在员工管理最核心的位置。美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。

　　海底捞背后的故事：

　　员工比顾客重要

　　海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。

　　但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。

　　家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。

　　“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。

　　“草根”更渴望人文关怀

　　海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。

　　海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋;也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。

　　海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理，直到大区经理的职业历程。

　　袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。

　　在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。

　　隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。

　　将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。

　　海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。

　　他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。