ehxz 发表于 2011-7-15 21:05:40

唐骏:如何管理你的员工

让企业的员工都喜欢企业,是一件很难的事。我曾在国内某网站看到一个调查,被调查的8 万多人中有78% 的人都说不喜欢自己的企业,更有87% 的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理,也就是企业文化。

  我在中国十年的管理经验告诉我,在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱,最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了,那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。

  感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门定了一条规定:所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候,有些中层觉得不理解,甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下,让他们真正感受到什么叫“以人为本”,感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工,即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨,说在前一家公司里工作多年,和公司老总没有任何对话机会,而来微软的面试都是总裁亲自做,感觉自己一下子被重视了,这就叫感动。

  有一天晚上,我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David.他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司。我就主动地说:“David ,最近你们工行的客户项目做得怎样了??”第二天早上,我的邮箱里收到了David 的邮件,说我让他在他的女朋友面前很有面子,因为连总裁都知道他的名字,甚至还知道他在做什么,给人的感觉是他在公司里很重要,也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分,还说以后一定要继续努力,不辜负期望??David 真的被感动了。

  我每天都和员工接触,所以我能记住公司的1000多位员工的名字,这一点不知感动了多少人。另外,每天早上我都给大楼“不听话”的电梯派一个“电梯阿姨”,对电梯做合理的控制;我让公司阿姨帮助员工代缴水电费;在工作日,公司负责去机场和车站迎接每一个来探亲的员工家属;中秋给员工的亲友寄送月饼??所有的一切看上去都是小事,但是每件事都会让员工感动。

  在微软通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查中,我领导的无论是微软全球技术中心还是微软中国公司,都成为微软全球员工满意度第一的分公司。由此我成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔·盖茨总裁杰出奖”的员工。

  调动人的积极性、责任性、创造性和主观能动性的几个方法:

  1、以人为本,任何员工只有职能分工不同,没有高低之分。

  对台商老百来讲是一个观念的转变,痛苦的转变,首先要克服掉高人一等的错误观念,人与人是平等的,是相互依存的,只有分工不同,贡献不同、责任不同,收益不同。

  2、让主动权和责任落实到每一个员工身上,创造一个平等、和谐的外部环境,有多大的责任就有多大的权益。

  人的积极性往往与合理的评价和认可紧密联系在一起的,员工往往是从报酬多少上来评估的,因此必须要执行计划计件工资制,多干多得,小干少得,用不着看上级领导的眼色,心情就好,干劲就大。但这些分配制度必须事前以文件形式公布,并要相对稳定,不能随意变更。违反规定者,不论其是何方人士,一律对侍,不能完成责任的,必须调动到合适其工作的岗位上去。对能负责的就要给他更多的责任,更多的报酬,并报酬可用公式计算出来。

  3、采用高工资,少人手,注重工作效率是提高现代企业竞争力重要要素。

  高效是快速反应的关键,是成本控制的关键,是落实责任的关键,以其低工资多人手,不如少人手,高工资(员工通过付出而得到的)。这样人才的满意度提高,员工队伍相对稳定,主动性提高,积极性和创造性提升,责任分明,企业竞争力必然提升。

  4、要让每个员工与企业共同承受到市场竞争的压力。

  员工随时关心企业在市场上的竞争力,随时关心企业的长期发展潜力,当企业有困难时都能挺身而出,为企业分忧,为企业奋斗,因为企业能成长发展对员工有切身利益相关。

  5、因才而用,因事设岗,不能讲关系,讲何方人士。

  现在许多台资企业,凡是台湾来的人,不论其有何能力,作出多少贡献,工资都比大陆人高许多许多,当然出差补助,台湾生活水平高应该考虑一点,但为什么不能本地化呢?大陆就没有比台湾来的人强的人才吗?这也造成不平等不公平的感受,效果必差。
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